桥梁公司袁晓斌的《必须规范和加强对项目的管理》

                                                                                   作者：袁晓斌
    项目管理始终是路桥建设企业的管理重点和难点，也是最终的落脚点。如何强化对项目的管理，这是我们多年来都在探索的问题。目前，加强对项目的管理，要树立两个意识。

    第一，管理者要明确自己的职责、权力和义务。项目经理是企业派出的管理者和执行者，而非企业的经营者和领导者。目前的项目管理模式是生产一线完成施工任务的全面管理，项目经理都属于由企业主要经营者指派，受企业直接领导，对项目进行组织、计划、指导和控制，对项目两个文明建设负总责，人、才、物一旦进入，项目经理有组织、协调、指挥的权力，完成目标任务决策的权力和对项目所获得的资源进行分配的权力。因此，项目经理的任命和使用，对企业显得特别重要。项目经理虽然拥有项目上的生产指挥、劳动力调配权和一定的分配权，但行使这些权力应当接受公司制度的制约，有义务完成与公司约定的各项生产技术指标。

    第二，激励与约束并举，管理好与差不一样。对项目经理，公司有一套完成的管理办法，项目部必须严格遵守这些规章制度。如：材料的招投标制度、项目风险抵押承包制度及机料管理制度、人事管理制度、安全管理制度、质量管理制度、反腐倡廉制度等等。我们应充分认识到各项目间单价、环境差异性。但项目之间毕竟以共性为主，应认识共性，也应重视差异，项目之间要有横向的比较，也应有纵向的比较。不能存在管好管差都一样的侥幸心理，这就需要健全激励机制。对预计亏损的项目，减少了亏损额或达到持平、甚至盈利，就属于管理得好的项目范畴之列，应予奖励。对单价高、预期盈利好的项目如果没有达到预期的利润指标，甚至刚好持平，都属于管理得差的项目范围之列，应给予惩罚或降低奖励标准。

    目前，各项目管理模式有自身的优点，但也存在一些缺点。第一，项目经理为了保证该项目能及时得到专业技术人员和设备、资金等，往往会将这些关键资源储备闲置起来，造成浪费。个别项目还只选用公司的优势资源，缺乏全局观念。第二，容易造成企业规章制度执行上的不一致。在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并称是为了应付业主或技术上的紧急情况。项目部一部分管理者总是以“他们（企业或领导）对项目不理解、不了解、不晓得具体情况”来搪塞企业的管理，成为项目成员无视企业管理的一种借口。针对这种情况，对项目经理的任命上应当慎之又慎。

    为了认真落实集团提出“管理出效益”要求，我认为项目管理应当从以下方面去入手。

    1、建立健全合理的规章、制度，尤其是人、才、物管理制度。在制定规章制度时，要充分考虑到大多数项目的共性，要合理，要经过充分的民主讨论、决定，制订出既能指导实践，又能发挥项目积极性的合理的规章制度，这样的制度一经建立健全，就要维护它的权威性，项目上要不折不扣地执行。

    2、建立以财务控制为枢纽的项目成本核算中心。项目上的财务部门要定期编制项目成本报表，真实反映工程的成本盈亏。编制成本报表的日期越短越好，要做到分部、分项、分类别都有成本考核记录。财务要对项目上的违规管理现象予以警示，建立财务予警机制，真正做到“早发现问题，早解决问题”避免工程后期出现亏损。

    3、加强合同管理，建立工程劳务分包的评审管理机制。公司应当建立一个工程劳务分包的评审管理小组，对项目上存在的劳务分包，从文字和合同条款、单价上予以严格把关，评审管理小组要起到监督和把关的作用，防止出现合同纠纷和分包方利用合同进行欺骗行为，并防止违法分包和腐败案件的发生。

    4、建立材料、设备的招投标制度。项目经理部应当建立有项目经理、总工、工程科、总工办、材料科、采购员和党小组等参加的评标小组，公司应当派员参加指导评标过程，进行严格的打分和评比，防止一两人说了算和高价中标，使招投标制度流于形式；对五金、低值易耗材料的采购也应分类、比值比价、货比三家、定点采购。设备和周转材料租用时应当坚持“先内后外”的原则，外租设备应报公司备查，防止出现设备“打野”和“反租”的现象发生。

    5、实行项目风险抵押承包，与项目签定目标责任书。把项目的经营状况通过风险抵押的方式与项目全体职工的工作贡献与利益分配相结合，做到奖惩对等，责、权、利分明，充分调动项目职工的积极性和主人翁责任感。实践证明，进行项目风险抵押承包后，项目的管理者既要对公司负责，还要对自己和全体风险抵押者负责，对项目管理起到了较好的促进作用。

    6、高度重视工程质量、工期、信誉。严格执行集团公司CB/T9001-2000质量体系文件，遵守公司约定，确保工期、信誉、质量，提高公司社会知名度。

    7、提高项目总工的地位和待遇，加强质量管理。项目总工在工程管理、技术控制、成本管理、质量控制等方面发挥着十分重要的作用。因此，要培养一支思想先进、业务精湛的总工队伍。当然，项目总工地位和待遇提高后，其责任应当是明确而具体的。

    8、建立较为科学合理的考核奖励机制，以项目实现的利润来作为经济目标考核的依据。过去，将管理费和实现利润分别作为经济奖励的依据，容易造成公司在项目管理费确定比例与项目存在对立的现象，项目主要管理者普遍积极性不高。把项目上交的管理费纳入项目的利润考核，模糊管理费，让项目上认识到管理费比率定高定低与实现的利润率无关，从而使项目管理者可能提高利润率。

    9、建立岗位竞聘机制。“今天工作不努力，明天努力找工作”已经在社会上形成共识，在我们企业干好干坏一个样，单位包职工上岗的观念还相当盛行。一个项目或单位有必要拿出相应的工作岗位作为竞聘岗位，让能者上，庸者下，形成内部竞争。

    10、加强项目的人事管理工作。企业指派项目经理和总工后，有的项目经理不按德才兼备的原则选用项目上其他人员而是任人唯亲，项目职工反映意见较大。我认为项目上其他职能部门及重要岗位的工作人员的安排，应报公司备案，特别是工程科长、计量工程师、概预算人员、统计员、办公室负责人、机料负责人、材料会计、材料采购和材料保管员等，以便公司对这些人员进行全面的管理考核，防止出现管理真空和管理死角，确保团结一致搞好施工。

    11、加强安全管理工作，确保安全生产。要树立“安全就是效益”的观念。在强调安全管理工作时，特别要注意安全制度的建立健全，建立适当的安全奖惩机制。在对各工班进行计件工资承包时，要明确安全所占工资结算的比例，实行奖惩对，随时敲响安全警钟。

    12、加强项目的计划管理。项目经理在项目实施前，应拟订计划书。该计划书区别于施工组织设计，应包括具体人员的组织，每一种材料和设备的采购、资金的计划和额度、施工过程的控制措施、应急警示机制和索赔、变更过程的实现等方面，都应相当具体详实。真正做到事前有计划、事中有分析、有稽查、有落实，事后有结果。确保每一道施工环节和阶段性目标任务都做到较好的成本控制。

    13、建立项目的预警机制。项目亏损的现实教训告诉我们，建立项目（或企业）的预警机制是重要和迫切的，不能等到项目管理出现一大堆问题时，才去解决。项目上阶段性的目标任务完成后，要对照合同清单进行成本考核，找出亏损和盈利的真正原因，下一步应采取什么样的措施。项目上要尽量提交设备的使用效率，防止出现机使费超支、材料采购费超支和其他非生产性超支情况的发生。

    14、始终坚持两手抓。项目经理要坚持把生产管理抓扎实，更要注意发挥党、群团组织在思想政治工作、文明创建、民主管理、保证监督、团结广大职工为搞好服务各项工作的主动性、积极性，取得两个文明整体推进，获得双丰收。这项工作对项目建设具有十分重要的保障功能和促进作用，绝不能忽视。

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