运营四川路桥之三核心竞争力２

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三、构筑和培育企业核心竞争力的主要途径
企业核心竞争力的构筑是一项系统工程，可从三个层面入手：基础层包括企业文化、经营理念、创新、特色、信息等；载体层包括人才、机制、结构、战略、品牌等；转换层表现为一整套从战略意义上理解的业务流程，其特点是“始于客户，止于客户”，包括技术开发、产品质量、制造成本、营销手段、服务能力等。基础层提供深厚基础和必要保障，载体层发挥平台效应起到支持作用，转换层则是核心竞争力的实化和物化。三个层面相互联动，基本的原则是以市场和客户为出发点，以企业效益和可持续发展为落脚点。具体而言之，核心竞争力的培育和构筑应着重于以下几方面：
1、核心技术的开发、利用与保护。
     核心技术是企业核心竞争力的重要来源和体现，是企业核心资源与核心能力的结合。关键核心技术的形成，可以为企业在系列领域的发展提供一个强大的支撑平台。从创新的角度来看，企业整体的创新能力表现在整合各种技术流的水平上，把各种分散的技术整合后浓缩在新产品中，形成自身的核心技术。四川路桥具备先进的核心技术和施工设备，并拥有多年积累的施工经验，在激烈的市场竞争中处于明显的优势地位，尤其是高速公路路面施工和深水基础大跨度高难度桥梁、特大型桥梁施工等方面是公司的强项。桥梁工程的多项技术特别是特大桥梁建设施工技术的科技含量已处于国内和世界同类桥型的先进水平。这样一些核心技术的拥有，为公司的发展提供了强大的动力。
核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长，核心技术尤其如此。企业技术能力的积累可以通过内部学习、技术合作、购并等方式来实现，但内部知识和资源的积累是一个较长时期的学习过程，积极吸收外部资源（如引进关键技术人才、合作研发、战略联盟、兼并收购等），则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，实现与企业自身资源和能力的互补整合。作为核心技术必须同时符合技术标准和市场标准，即技术上先进并能满足乃至创造出相当容量的市场需求。企业要注重核心技术的保护，通过保密、注册专利获得垄断等手段有效保护自身的核心技术，同时尽可能避免受制于个别核心技术人员，以免由于关键人的离开而对企业造成很大损失。
2、企业创新机制的构建。
     企业创新的重点是技术和管理两大方面。管理创新、组织创新、观念创新等主要是围绕支持工艺创新和市场创新来展开，最终达到满足客户需求和提高客户满意度，即创新成果最终表现为企业产品和服务能够满足市场需求，具有用户价值。创新无止境，企业不仅要创新，更重要的是实现持续创新。只有不断创新才能确保企业的优势与领先地位，而要实现企业持续创新，就必须构建合理有效的企业创新机制。首先，在企业内部要形成一个宽松的环境氛围。创新是有风险的，创新可能成功也可能会失败，应有一个鼓励创新、宽容失败的企业氛围，动员员工参与企业创新实践。企业创新是全方位的，每个岗位都可以创新，每项业务都有改进的余地。其次，创新要与企业制度建设相结合，通过组织、激励、用人、投资、联盟等机制的构建，推动企业在技术、管理等方面的持续创新。企业内部可以成立各种正式或非正式的创新组织，如项目组、技术攻关小组等，在资金与人力配置方面企业要有一个合理计划和安排，同时要明确技术创新者和职业经理人的地位，获取应得的回报，并完善相关激励机制和约束机制。企业还应积极利用外部相关资源，与合作伙伴建立联盟关系，通过购买、咨询、合作开发、引进关键人才乃至企业购并等方式促进企业的创新活动。
3、企业信息化建设与管理 。
     信息技术的应用涉及企业生产经营的各个环节，不仅是提高企业效率的有力工具与手段，而且信息技术与企业经营相结合，本身也已成为企业技术能力的一个重要组成部分。信息技术对于企业的组织结构和管理方式也产生了深刻的影响。可以说，信息技术已渗透于现代企业的各个层面，企业信息化即是这一情况的集中体现。建立统一的信息平台，使信息资源在企业内外得到最大程度的交换、共享和整合，从而打破传统的职能制、行政式管理架构，代之以以内部交易为基础，以内外部客户为中心的网络化管理，形成更为市场化的资源配置体制。当前，我们面临日益复杂的内外部环境和跨地域经营所带来的管理难度，在此情况下，建立一套高效快捷、涵盖企业经营全方位的管理信息平台就显得十分重要。以现代信息技术为手段的网络化管理通过企业内部市场化和管理流程重组，在大大提高管理效率的同时，也打破了传统职能部门间的界限，减少了中间层次，大大降低了信息在传递过程中的损耗，提高了资源的利用率。因此，要求我们在管理实践中要不断完善我们的信息化管理网络，建立内部通用的项目工程数据库，使各种技术和施工方案在内部特别是分散的项目和技术人员之间得到有效的交流和传播，也有利于工程施工过程中新技术的迅速普及和应用，也能够为基层的技术创新提供基础支持。
     企业信息化是一个全方位的变革。如果没有管理思想和理念的改变，信息化建设也不过是个空壳，不可能达到提升企业竞争力的作用。企业信息化建设和管理，要从企业实际需要出发，制定适合自身发展的企业信息战略，包括企业信息化发展目标和远景、企业信息基础设施的规划、信息部门的职责、相关机制、政策及管理原则等。配套的信息系统平台应该依据企业的不同而有不同的设计和方案。
4、企业文化建设。
企业文化是企业倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的文化传统。企业是一个文化共同体，企业应具备共同的价值观、目标和信念。企业文化包括企业物质文化、企业精神文化和企业形象系统，其中，企业精神文化是核心，包括价值观、经营理念和行为规范，而企业价值观又是企业精神文化的核心。企业的价值即企业为顾客带来的利益、企业创造的竞争优势及超值利润，是一种战略价值。某种程度上可以说，企业的价值即是企业的核心竞争力，企业价值观也就是企业对于核心竞争力的判断与追求的根本认识。不同的价值观造就不同的企业个性，规定着企业的发展方向。企业文化是培育核心竞争力的基础平台，核心竞争力孕育于企业文化，融合于企业内质，不同的企业文化决定了核心竞争力的独特性。企业文化也是企业可持续创新的基础。创建优秀而独特的企业文化要求塑造良好的企业文化氛围，有赖于企业领导人的大力倡导，并要与企业制度和机制建设结合起来，渗透于培训、考评、质量、基础管理等企业运作各环节。企业应建立有效的沟通机制和信息传递渠道，根据外部环境的变化适时变革企业文化。
5、人力资源管理。
   人力资源的开发、利用与管理已成为鉴别企业优劣的重要指标，并日益成为企业竞争优势之源。人力资源管理利于提升组织能力、战略决策能力、运作协调能力、组织学习能力、结构的适应能力和塑造良好的企业整体文化氛围。企业核心竞争力的培育要求实行以企业发展战略为导向的人力资源管理新模式：多渠道吸纳企业需要的人才，拥有卓越预见力与执行力，同时又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产；逐步建立一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制，员工享有更多的剩余索取权；实行动态目标管理的绩效考评体系和激励导向式的薪酬策略，在“责任—奖励—赏识”激励三角机制的作用下，以能力、绩效和贡献作为薪酬依据，提高员工的积极性和主动性。在完善激励机制的同时，企业也要建立相应的监督与制约机制。
6、处理好专业化经营与多元化发展的关系。
         核心竞争力的培育客观上要求企业发挥专长，集中优势资源与力量，在自身最擅长的领域内建立起坚实的体系。整体来看，专业化更有利于企业规避经营风险。专业化经营也有一定的缺陷和风险，过于专注则可能会抑制企业的成长速度，不能发挥企业应有的潜力，同时专业化经营可能会受到市场变动的冲击。
         在不同的行业或企业发展不同的阶段，企业可能会根据自身的需要和条件，采取多元化经营的发展策略。多元化经营也会稀释企业的资源和力量，特别是进入一个新的不具优势且认识不多的行业领域，企业往往会陷入困境。所以，企业应对多元化的风险分散作用和多元化本身的风险有一个清醒的认识。多元化不是不能做，而是要看企业是否具有足够的驾驭能力。专业化与多元化是可以相结合的。企业在做大做强主业后，可以根据自身的需要和条件，有选择地进入一些新的领域，但多元化经营的方向选择一般应以企业核心竞争力为基础进行相关多元化。
7、企业购并与战略联盟 。
企业的收购与兼并是一项高利润与高风险并存的商业行为，通过企业购并从而达到扩大企业规模和市场份额、加强企业市场地位与竞争能力者有之，而因盲目投资和购并导致企业资源分散、管理混乱进而陷入经营困境的也很常见。企业并购重组应把目标定位于获取对核心竞争力的培育有重要意义的资源和专长，而不应过于关注短期的财务利益。应关注目标公司的债务结构与资产变现能力，稳定且有相当优势的主营业务是并购的前提。企业并购后的管理整合应以企业发展战略目标为导向，基于企业核心能力进行战略、组织制度、人力资源、企业文化、财务等方面的整合，从而培育以独特的资源、技能和知识为根本要素的企业的战略性资产，促进企业整体实力与竞争能力的提高。
企业战略联盟在现代社会的作用日趋重要，形式日益多样，其实质是企业在外部寻求可利用的资源和能力，以适当的形式与其它组织结成利益共同体，相互取长补短，有效利用合作伙伴的优势和资源，从而较快提升合作各方整体的竞争力。战略联盟有战略外包、合作研发等多种形式，但不论何种形式都要以企业自身的核心资源与核心能力为基础，并通过联盟加以放大和提升。   
8、完善企业经营管理。
良好的内部管理是培育企业核心竞争力的必要条件。很难想象，一个经营管理混乱的企业会有什么核心竞争力。内部管理状况是企业组织能力的一个标尺，而组织能力在企业的核心能力体系中居于重要地位。企业经营管理的基本功能包括企业基础设施、内部管理、公司制度、产品与服务等方面，企业应着力提升自身的内部管理水平，在解决好基础管理、管理责任制等基本问题的同时，良好的管理机制是提升公司效率和组织能力的关键。适当的人在适当的时间得到适当的信息是管理效率提高的基本保障，企业信息平台是实现这一保障的最好工具，同时也是企业基础设施的一个重要组成。在传统的职能制管理模式下，工作从一个职能领域进入另一个职能领域要经过许多人之手，信息传递的待办时间大大超过处理时间，往往会导致延误和错误，而遇到那种恰好落在职能部门间隙的情况时，又会出现相互推诿等现象，同时企业内部各部门也会逐步染上官僚习气，这是造成企业效率低下的最根本的原因。企业信息平台的启用，可以使信息资源在企业内部得到最大程度的共享和整合，企业由传统的管理方式转变为以流程为中心的现代管理机制。通过企业内部市场化和管理流程重组，形成以内外部交易为基础、以内外部客户为中心的现代管理机制，责权利三者统一，员工的个人能力和积极性得到充分发挥，为企业核心竞争力的培育提供了良好的制度和管理平台。
一般而言，企业核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、使用和维护等。核心能力不会随着使用而递减，但核心能力仍需要培养和保护。客观上随着时间的推移，核心竞争力往往会演变成一般的能力，同时，鉴于所有资源都会贬值，因此对企业核心竞争力也要进行持续投资和更新维护。如果不保持对核心能力的持续投资，其丧失只是一个时间问题。对企业核心竞争力的持续投资大致包括对核心技术、人力资源和市场能力的投资等三个方面。企业要对自身核心竞争力的状况有清醒的认识，定期和不定期地对自身的核心竞争力进行检讨，根据检查出的问题制定有针对性的措施，以保持企业核心竞争力的先进性。
       企业的竞争实质上是核心竞争力的较量，核心竞争力已日益成为企业追求的战略目标，成为企业持续竞争优势的源泉。重视核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，不仅涉及单个企业的单个项目或领域，而且关乎整个企业生产和运营的全局。企业核心竞争力的构筑和培育是一项系统工程，需要做长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。企业必须具有战略眼光，只有不断创新才能把企业引向未来。也只有创新，源源不断的为企业的发展注入新的活力，才能够实现我们百年路桥的伟业。

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