运营四川路桥之五风险及风险管理２

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三、四川路桥风险分析及对策研究
四川路桥正在处在企业“二次创业”以期构筑“百年路桥”的历史征程当中，从业务流程到管理模式，都经历着变革，以便能够更好的适应不断发展的环境。我们又处于一个全面竞争和复杂多变的环境中，影响我们发展的因素很多，任何风险的结果都可能对我们的改革形成严重的影响。因此，清楚的看待企业发展道路上的风险并且寻找一条妥善的化解办法，就是摆在企业管理者面前一个不得不引起相当重视的课题。笔者认为，影响我们生存和发展的一些主要风险有下面几类：
1、环境风险。
①、政策性变化。我们是一家国家重点控制的大型国有施工企业，任何企业单个的改革都必须依赖国家对国有企业改革的相关规定，国家对于国有企业改革和运营的任何政策变动都会对我们的发展模式和运营机制带来不可预料的影响，甚至否定我们的改革计划，使已经开始的工作面临搁浅的风险。我们还面对一个多重管辖的国有企业管理体系，任何主管部门的协调和缺位都将对企业产生影响。我们还享受国家对于我们的诸多优惠政策，这样一些政策的变动，势必将为企业的发展带来不可预知的风险。
②、经济的波动。经济的波动将深刻影响国家的产业布局。经验表明，经济的波动对基础设施行业影响巨大，一个是影响全国基础设施建设的总量，从而影响我们的市场获取；再则是通过经济政策影响地方的建设速度和计划，影响我们区域市场的占有。经济的波动还造成材料、设备和人工成本的不稳定，影响我们具体的项目运营和实施，减少预期利润，为业务的开展带来不确定性。
③、行业变化。行业的布局和规模依赖于国家整体宏观经济的运行态势，在规模和优惠政策等多方面具有不确定性。产业的竞争性加强，将影响企业的行业准入条件和行业整体的利润水平，对行业内企业的资质、实力将会有更高的要求，行业前景将影响企业的生存和发展，左右企业的命运。
对策及建议：不论政策性变化、经济周期性的波动还是行业的变化，都带有太多的不可抗性。我们只有加强对国家产业政策、经济趋势的预测，寻求妥善的应对方案。我们应该坚决的使企业改革和战略目标顺应国家的产业布局和经济形势的变化，增强自身的实力和抗风险能力。同时，也要加强和行业和资产主管部门的协调和沟通，以寻求更多的理解和支持。保证企业运行的有序性和适应性。
2、运营风险。
①、战略风险。企业的发展需要一个完备的战略体系来指引企业未来的发展。企业的战略制定是否遵循了科学的决策程序，是否根据企业的资源资源占有和行业政策等方面的原因制定，是否能够满足企业的实际需要，反映企业发展的内在要求，能否在企业内部取得绝大多数人的认同。企业长期战略与短期战略之间，集团发展战略与下属公司发展战略之间是否能够保证一致性，战略目标是否具有现实的可操作性等，这样一些在战略决策、战略构建、战略执行上的一系列不可预知的因素，将为企业的运营方向带来不可测的风险，甚至进而引发企业的战略危机。
②、多元化风险。多元化发展模式是一把双刃剑，能够为企业的发展寻求带来新的增长点，但同时也能让企业陷入危机。多元化发展模式的制定是否依据了目前企业拥有的资源和核心竞争力，进入的行业是否有利于企业的发展，是否有利于企业核心竞争力的提高、是否有利于提升企业的市场地位，是否适应市场变化的大趋势。多元化的发展，我们是否能够提供资源支持和管理支持。多元化引发的风险有可能是毁灭性的，在多元化发展的模式上我们应该有足够的理智。
③、发展速度和规模。企业应该有一个合理的发展速度和保持适度的规模。企业发展过快，将造成资金链断裂、管理脱节，进而将企业拖入发展的陷阱；发展的速度过慢，将造成企业的资源的严重浪费。规模过大将造成管理上的难度和降低企业的运营效率，规模过小，则不能反映企业的内在发展要求，形成企业发展道路上的障碍。
④、工程周期风险。我们的主业是工程施工，工期的不正常缩短，将引发工程的质量等相关事故；工期的拖延将造成巨大的成本开支，降低项目的利润。工程竣工与工程开工的间隙，将造成人员、设备的大量闲置，增加管理成本。
对策及建议：对于企业的发展战略的制定我们要遵循科学的决策程序，选择一条能够反映企业实际需要的发展道路；在企业的运营过程中，要保持适度的发展速度和规模，能够让企业现有的资源能够得到有效的配置和利用；要加强市场的开拓，保证充足的合同储备，形成良好的工程项目结构，提供强有力的管理支持。
3、管理风险。
①、结构风险。管理体系不能够适应企业现在开展业务的需要，不能够为企业的发展提供强有力的支持。管理结构形成于非市场环境下的事业制条件，且形成后具有结构刚性，改变不易。管理手段过于僵化，不能有效的将企业组织机构的效用得到充分的发挥。造成企业管理成本的巨大和管理效率的低下，且改革成本巨大。
②、决策风险。管理决策关乎企业的未来。缺乏一套科学的管理决策程序将严重影响决策结果的科学性。人为的主观意图，带有很大的局限性，不能够得到有效而充分的论证，和实际情况产生很大的差距。经验主义式的论断，不能够反映企业真实的情况，不能够反映企业的内在需要。决策的不科学性所形成的决策方案，将对企业的发展带来难以估量的损失。
③、领导风险。领导是企业管理中的关键人，缺乏一个强有力的领导层，将为企业的管理带来方向性的谬误，也会降低管理效率。对单个领导的依赖，将会使企业的发展严重限制和抹上浓重的个人色彩。在管理梯队没有很好的形成并发挥效用时，关键人的缺失，将使企业陷入瘫痪。关键人的失效，将使企业陷入混乱。
④、控制力风险。我们是一个拥有众多施工项目和投资项目，控制多个企业的大型企业集团，控制力显得尤为重要。如果不能对投资项目进行有效的控制，将无法保障企业资产的有效运做，不能确保企业资产的保值和增值。对施工项目无法有效的控制，将引发项目管理的混乱和企业资源的严重流失，以至破坏企业良好的市场形象。对分子公司不能有效的控制，将引发各分子公司各自为政，严重背离集团确定的发展道路。控制是集团化管理和运做的精髓。
⑤、执行力风险。管理的难度在于执行，对于一个机构庞大的机构而言更是如此。管理中不能有效的执行，将使企业所有的规章制度、战略发展规划、管理措施流于形式，不能够有效的发挥效用。疏于执行还将增加巨大的管理成本，执行渠道的不畅和方式的不完备，极有可能在企业内部形成既得利益群体的阻碍势力，严重影响企业的发展。
对策及建议：管理模式的建立应该反映企业的实际需要，提高企业的运营效率，推动企业的不断向前发展。我们应该依据企业业务流程的需要，对我们的管理流程进行重构，建立一个高效并适合需要的组织体系。加强管理团队的建设，探索团队决策和管理的模式，注重企业团队领导的培养机制和梯队建设。管理的重点在于有效的监督和控制，为此我们应该建立一套科学的内控机制。管理的难度在于执行，任何管理体系的建立都应该重在执行，保证一个强有力的管理执行系统。
4、竞争力风险。
①、竞争环境和竞争对手。交通基础设施建设行业随着行业的成熟和发展，已经发展成为一个完全竞争的领域，出现了投资主体的多元化，市场体系更加开放，竞争更为激烈，手段更为多样，监管更加严格，行业利润不断下降。该行业也在逐渐的取消地方保护，多方准入，由于铁路和水电企业的加入使该行业的竞争更加激烈，我们不仅要面对传统竞争对手的竞争，更要提防那些新加入的民间势力。
②、资源劣势。五十多年的行业经验，使我们具备充分的品牌说服力，但也不可避免出现了历史的包袱，生产设备的老化、陈旧，施工人员的经验主义，施工工艺的老化，都是我们竞争中的不利因素。施工管理的落后不能够保证我们项目低成本的运做，在竞争中的资源优势我们面临更多的约束。
③、技术风险。我们的技术优势很多是在传统意义上的经验累积，缺乏成体系的技术研发队伍，有目的性的研发工作，我们还处于起步阶段。对于先进经验和技术的推广，我们还没有行之有效的制度保障，在产、学、研相结合的道路上，距离我们发展目标的要求还有很大的差距。在技术的创新和保持方面，我们还面临诸多的挑战。
对策及建议：建立专门的研究机构，负责技术的创新工作，建立一个完备的技术推广渠道。在企业内部为技术创新提供多方配套，保证在资金、人员、设备等方面给予大力的支持，建立一套多层次，全员参与的技术创新体系。
5、人力风险。
①、人员缺乏。人员缺乏是当前我们在人力资源方面最大的困难。在公司运营层，我们缺乏大量经过专业训练并且富于经验的管理人员，这是造成我们管理低效的一个最主要的原因之一；在项目管理层，我们缺乏各种技术工人、技术工长、合格的技术总工和项目经理。在人员招聘上，很多招聘人员不能够满足企业的实际需要。在人员的培训上，我们没有建立一套完备的培训体系，使企业需要的各方面人员能够通过内部的机制来培养。人员的缺乏，特别是核心技术人员和管理人员的缺乏，已经成为我们发展道路上的一个最为主要的约束。
②、人才流失。人才的流失几乎是所有企业不得不面对的一个难题。我们的核心技术和管理经验都集中在一些关键人的身上，这样一些人员的流失将造成管理的低效和技术的流失，进而引发企业生存的危机。在内部我们无法提供富于竞争力的薪酬和公平的人才成长空间，无法使企业员工在情感上和事业上和企业的发展溶为一体。人才的流失将极大的降低我们的管理效率和企业运作能力，破坏企业良好的社会形象，引发人才危机。
对策及建议：对于人力风险我们应该加强两方面的工作，首先是引进人才。拓宽招聘的渠道，为企业寻找到大量的人才储备。建立完备的职工培训体系，用我们企业的价值观来塑造员工，使其能够更好的为企业服务。再则是留住人才，在条件允许的情况下为企业员工提供竞争力的薪酬和公平的成长空间，在工作环境，福利条件等方面改善工作，使员工能够安心和放心的为企业工作。倡导待遇留人、事业留人、感情留人。
6、财务风险。
①、成本费用风险。外部环境的影响和内部的管理不利造成企业成本开支的巨大和成本的不稳定，降低了企业的利润，甚至引发亏损和腐败问题。
②、财务控制风险。项目的单独运做和财务控制的统一目标之间存在较大的差异，公司对项目的财务运做缺乏有效的监督，导致项目财务管理混乱。
③、融资风险。无法为企业的运做和发展筹集到资金，或者筹资成本巨大，对企业的日常运做和进一步发展形成约束。
④、债务风险。过高的债务负担，将为企业运营增加巨大的债务成本开支，缩减企业的经营利润，过高的财务风险还会影响企业在资本市场上的形象，为企业的再次融资增加难度，约束企业进一步的发展。
⑤、财务信息风险。财务信息是决策的主要依据，如果财务信息失真，就会使企业作出错误的决策。内部的财务数据失真将增加管理的难度，对外财务数据失真，有可能引发连锁反映，危及企业的生存。
对策及建议：建立一套科学而严谨的企业内部财务控制制度，多方协作保证财务数据采集真实有效，能够真实的反映企业的运营情况，传递可靠的决策信息。保持企业合理的财务结构和债务规模，培育良好的企业资信度，提高企业的融资能力。
7、项目风险。
①、项目管理的决策风险。在项目决策上没有遵循科学的项目决策程序，导致项目选择的盲目性，浪费企业资源，破坏企业形象。在项目的选择上，没有考虑企业的实际承载能力，将企业拖入项目亏损的陷阱。
②、项目的关键人控制风险。项目运做中的关键人，关键岗位的不负责和渎职等，将造成项目管理的混乱，增加项目的成本和管理难度，流失企业的资产，削减企业利润。甚至进而引发项目管理中的贪污腐败行为。
③、协作队伍风险。协作队伍的选择不当，将严重影响项目的进度和质量，造成企业成本费用的增加。协作队伍的选择不当，还可能引发企业的法律纠纷，破坏企业的社会形象，为企业带来潜在的巨大损失。
④、支付风险。由于多种原因，导致在项目的过程当中，不能够得到及时的工程款支付，以至出现企业巨大的垫资和工程的停止，造成大量资源的浪费和成本的增加。
⑤、工期风险。由于管理不善或其他原因，造成工程不能够如期竣工，破坏企业的形象，增加项目运做的成本。或者项目非正常提前竣工，将不可避免出现质量、安全等连带问题。
⑥、质量风险。工程施工过程中人为或非人为造成的工程质量达不到业主的要求，造成的形象破坏和整改过程的巨大的成本开支。
⑦、安全风险。自然灾害和安全事故造成的项目运营成本的增加和企业效益的下降。
对策及建议：项目风险基本都属于可控性风险，在项目的管理上我们需要引入一套科学的管理体系，很多风险就能得到妥善的化解。在项目的选择上，坚持科学的程序，在人员上采取公平的选聘方式，在制度上保证严密和可行，在建立一套有效的监督体系，就能够保障项目的有序和高效的开展。
8、其他风险。
①资本市场风险。对于一家公众的上市公司而言，各种行为倍受关注。同时，也要求企业具备合理的组织架构、决策团队和市场认同的发展模式。资本市场也对上市公司有诸多的限制性条款和约束性措施。资本市场也拥有一套完整的游戏规则和运做方式。由于自身的原因和对资本市场的陌生，不能够有效的遵循其运做原则，对企业的生存和发展造成严重的影响。
对策及建议：聘请更多在资本市场有相当运做和管理经验的人员加盟并参与到企业的管理中，研读规则，使企业的运营能够按照规范的方式开展，推动企业管理创新。
②、改制风险。任何一种改革在企业内部都意味着利益均衡的打破，这种利益均衡的打破和重构，将造成企业内部人员的下岗和流动，不可避免的引发企业内部动荡，甚至会威胁到企业的生存和发展。
对策及建议：任何革新必须考虑革新方案、革新成本、和利益补偿等几方面的问题。因此设计一种总体稳妥和照顾大多数的利益的方案是必须的。同时在内部也应加强协调和沟通，培养员工的大局意识，寻求企业内部的理解和支持。
③、媒体风险。由于竞争对手的恶意诽谤或炒作，或者自身发展的不利影响，由大众传媒传输给社会公众造成的企业形象下降的影响，引发企业的信任危机。或者是企业的内部传媒散播企业发展不利的谣言而引发的员工恐慌和内部混乱。这样一些不利的因素都会给企业的运营带来极大的挑战。
对策及建议：加强大众媒体的沟通和内部媒体的管理，制定妥善的应急预案，将不利影响降到最底。并且利用各种有利的机会推广企业形象，增加公众的信任程度。而且还应该将媒体管理纳入企业的日常管理范畴。

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