构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度

构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度  

作者：王建民  
内容提要：“80/20效率法则”表明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法则运用于人力资本管理中，有可能提高人力资本的使用效率。建议采取五项措施：（1）精挑细选，发现“关键少数”成员；（2）千锤百炼，打造核心成员团队；（3）锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力；（4）有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力；（5）优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。

关 键 词：人力资本 人力资本管理 80/20效率法则


    运用“80/20效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法则”，也有助于组织目标的实现。

    是什么法则有如此神效？

    80/20效率法则（the 80/20 principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。这里的“帕累托”，与经济学中著名的“帕累托效率（Pareto Efficiency）”[①]中的“帕累托”是同一个人——维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto，1848—1923年 ），意大利经济学家和社会学家。（约翰·伊特韦尔等，1992）

    早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。既然是“引人注目”的成果，那为什么没有像“帕累托效率”那样在以后的时空里继续发光，达到“光彩夺目”的境界呢？A·P·柯曼（A. P. Kirman）认为，在帕累托讨论“收入分配定律”的《讲义》中有一个颠倒原意的“印刷错误”。“自那以后，关于帕累托实际说的意思一直是一笔大糊涂帐。”[②]也许，这就是导致这颗“珍珠”黯然失色的主要原因。

    这里，既不打算刨根问底，也不准备追求“形而上”的逻辑，而是计划把管理学家发扬的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光辉，展现在读者面前，以期照亮人力资本及其他资源或要素管理者新的思想路径。

    管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人享有的财富为50%。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。（里查德·科克，2001）

    以80%对应20%的典型不平衡关系相称的“80/20效率法则”，反映的正是帕累托的上述思想。这一法则，具有强劲的解释力，因而获得了普遍性的意义。对于“80/20效率法则”，里查德·科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。”[③]在经济、社会和日常生活中，符合“80/20效率法则”的现象，可以说俯拾即是。试举几例：

    — 贸易公司20%的产品或客户，带来80%的收益；

    — “图书大厦”20%的图书的销售量，占全部图书销售量的80%；

    — 一个学院或一个系，不到20%的教师，领走80%以上的教学科研津贴；

    — 在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行；

   
    — 一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机；

    — 一个国家80%的医疗资源，为20%的人口所利用；

    — 门诊大夫80%的时间，诊治占总数20%的疾病；

    — 女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%；

    — 家里20%的地板有80%的磨损；

    世界上20%的人口，耗费了大约80%的资源；

    — 20%的企业所生产的价值，占一国或全球范围内全部企业生产价值的80%。

    总之，这个法则告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

    说明了什么是“80/20效率法则”，接下来讨论如何把这一法则所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中。这一问题要从认识和行动两方面来考虑。

    在认识方面，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。 首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。（王建民，2001.5；2001.12）

    其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。

    第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

    第四，“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：

（1）CEO、CFO[④]等高级的管理人员；

（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

（3）高级研究与开发（R&D）人员；

（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；

（5）其他极具发展潜力的高素质员工。

    认识是重要的，但不是目的。认识的目的在于行动。知道什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。但是，要发现、培养、激励、使用、保持、优胜劣汰这“关键少数”，如果路数不对、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也无济于事。

    下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。

    之一：精挑细选，发现“关键少数”成员。

    所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。 招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。[⑤]假定校方（山东外事翻译学院）和“哈佛博士（陈琳）”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

    然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆仑之山。”（南朝宋·刘义庆《世说新语·言语》）广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。此外，千军易得，一将难求，为求得一员大将，还需要睁开“伯乐眼”，静心守侯，等待“千里马”的到来。这就像一句古诗描写的意境：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”（宋·辛弃疾《青玉案·元夕》）

    之二：千锤百炼，打造核心成员团队。

    发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。 建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”[⑥]团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

    一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。

    首先是团队决策。这是成功的第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期。时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。

    众所周知，政府曾经在保持原有产权结构不变的情况下，对国有企业实行“放权让利”、“扩大自主权”政策。政策所导致的直接变化，就是企业决策权的扩大和集中；许多大型企业书记、经理或懂事长、总经理职务由一人担任。由于产权制度不配套，致使由个人所垄断的决策权被滥用。许多人以权谋私，追求权力“租金”最大化；更有人把企业资产转往境外，造成了国有资产的大量流失。目前，高等学校正在发生类似过去国有企业“放权让利”、“扩大自主权”模式的改革。在产权结构不变的情况下进行这样的改革，随着校长、院长、系主任在招生、专业设置、教职工岗位聘任等方面权力的扩大，难免不会发生滥用权利、以权谋私行为。明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。

    同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（R&D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。

    之三：锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力。

    核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

    人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

    专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应（Pygmalion effect）”[⑦]的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

    在锻炼与培训过程中，更应该注意成本-收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。

    投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。

    之四：有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力。 按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体（载体本人）直接控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。

    激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。[⑧]然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。

    “关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory），[⑨]应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：

   （1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；

   （2）分享决策权、管理权；

   （3）进修、提高业务水平；

   （4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；

   （5）发挥潜能、实现个人价值。

    之五：优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。

    对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。

    保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温（K. Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B = f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1.5—5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7—8次是合理选择。[⑩]

   “流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

有同感!学习心得:
TMD路桥集团有80%的同志都是吃干饭的!
只有20%的是精华?
潘长江说什么来着?

瓜娃子！

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