川交公司杨宁的《假如我是人事部经理》

                                                  作者：川交公司 杨宁
      人是生产力诸要素（劳动者、劳动工具、劳动对象）中最为活跃的因素，在企业中，人力资源是最可宝贵的资源，因而对人力资源的管理也就显得尤为重要。纵观整个四川路桥集团的人力资源管理，从员工招聘、培训、薪资分配、考核升迁、福利待遇等方面，制订了较为完备的措施和制度，激发了员工在生产经营管理中的积极性和创造性，也锻炼和培养了一大批人才和骨干。但另一方面，也存在着一些弊端。现在我暂且自封为人事部经理，就员工招聘、收入分配和员工培训等几个方面谈谈我个人的看法，知无不言，言无不尽。

      一、招才纳贤，不拘一格
      企业一方面因员工老化需要不断补充新鲜血液，另一方面企业要发展壮大，自然也会产生对人才的需求。近十几年来，集团公司每年从大中专院校引进了一大批的毕业生，特别是最近几年，每年从学校引进两百多学生。他们有着丰富的理论知识，年青有抱负，具有可塑性强的特点，好比是卧巢的雏鹰。然而，细想一下，雏鹰变雄鹰变凤凰不是一朝一夕的事，哺育的代价（即人才的培养成本）也是不少的花费。同时我们还应看到：一方面我们大量地从学校引进人才，另一方面企业内部的人才流失不容忽视，特别是一些管理技术骨干另谋他就，实在令人惋惜。难道我们就只能充当“为他人作嫁衣裳”的角色？孰不知，在市场机制下，人才作为一种资源已走向市场化、社会化，这就为企业的劳动用工提供了广阔的渠道来源，不仅可以从学校招聘还可从社会上的各类人才市场招聘，还可以通过“挖墙角”的方式从别的单位引进人才等等。招聘的对象从一线工人、技术和管理人员甚至到管理决策层，日益呈现出多样化的趋势。这种社会招聘具有哪些优点呢？一是企业需要什么样的人才，就到人才市场招聘什么样的人才，灵活简单；二是招聘的人员具有工作经验，能很快进入角色，招来即用，为企业节约了培养成本。因此，我们除了从学校招录毕业生外，还可以从人才市场或其他单位招揽我们需要的人才，为我所用。有道是，招才纳贤，唯才是举，不拘一格。另外，我们在招聘人才时，应改变过去那种在各个大中专院校的供需见面会上仅仅通过与招聘对象简短地交谈或览其自荐材料的方式，我们应当制订包括面试、笔试等严格规范招录、选拔程序，尽可能地为企业引进优秀的人才。

       人才兴，则企业兴，那么人才的引进是否越多越好呢？这就涉及到一个度的问题，决定这个“度”的最关键因素就是企业对人才的供需状况，即企业当前的生产经营规模、市场前景和发展规划等等。如果企业盲目地引进人才，人才供过于求，就会带来人才的闲置和浪费，无论是对企业还是对人才本身来说，都是有害而无利。
集团现有员工9000多名，然而各分子公司普遍存在着员工待岗（据估计待岗人数不在2000人以下），各项目也不同程度地存在人员过多的现象，因而生产能力显得严重过剩。因此，我们一方面应谨慎稳妥地对待员工的引进，特别是临时工的招聘；另一方面可对现有的人力资源进行内部挖潜，或尽可能地安排待岗人员重新上岗，从而做到企业的人尽其才，才尽其用。

      二、以岗定薪，绩效优先
      工资薪酬是员工的基本收入来源，是其劳动价值的物化体现，企业的收入分配制度对于员工激励效果的发挥、企业运营成本的控制有着重要的意义。
由于笔者在机关工作，对项目的收入分配知之不深，不敢吹毛求疵，因此，在这里仅就机关的收入分配来谈几点我个人的意见。

     机关实行的是以结构工资为主的分配制度，这种结构工资分为四个部分，即最低工资、工龄工资、岗位工资和工地津贴。实行这种分配制度，员工的工资差别主要通过其中的岗位工资来体现，而岗位工资标准则单纯地根据职称而定，而不考虑岗位职责的轻重、工作的繁简、技能的高低等因素，这就意味着不管是从事工程、财务、机材的还是从事打字、文件收发的员工，只要职称相同，那么他们的工资也就基本相同。奖金也是按员级、助理、中职、高级四个职称实行按职分配，而不考虑工作的业绩和效率。久而久之，这种分配制度就会容易造成一种干多干少一个样，干好干坏一个样的不良局面，容易挫伤员工的积极性和创造性，影响到机关工作作风。因此，我们应当改变按职（职称）分配的分配制度，制定倾向于以岗位职责的大小、工作繁简和工作效绩为主的分配制度和办法，实行以岗定薪，绩效优先。同时，还应综合考虑职称、学历等因素，以使收入分配制度更加趋向科学、合理，真正体现“按劳分配、效率优先”的原则。

      三、员工培训，突出实效。
      企业面临着愈来愈激烈的竞争，员工必须不断地进步和提高。而要达到这一目的，惟一的途径就是对员工进行培训、终身教育。否则，员工落伍，公司也会落伍。曾有位知名企业家这样说过，培训是最佳的资本积累，是最好的福利待遇，是最有效的竞争方式。

      从整个四川路桥集团来看，各分子公司历来都比较重视对员工的培训，为员工的学习和提高提供了良好的条件和环境。但也存在着一些弊端和不足，影响了培训的实际效果。

      其一是学以不用，表现为培训的内容对生产管理工作具有很好的帮助指导作用，很有价值，但在实际工作中却没有很好的贯彻执行。例如为取得ISO9001质量管理体系认证，在贯标过程中对员工进行了培训，但是在通过认证之后，不严格按照体系要求进行规范地操作实施。因此，我们应建立培训的监督检查体系，使员工把所学用于实际工作中，做到学以致用，提高员工的业务技能。
      
      其二是学以无用，表现为培训的内容与路桥行业的特点或是企业的实际结合不紧密，显得空洞，对我们的实际工作没有多大的价值和意义，不具备可操作性。对此，我们应根据员工的技能水平有针对性地事先确定培训的主题和内容，即“需要什么，培训什么”，从而增强培训的实效。

      其三是缺乏培训的评估体系。培训结束，学员的感觉如何，对所学知识的掌握程度如何以及在实际工作中的应用价值如何等等，我们却浑然不知。因此，有必要建立一套包括培训的内容、时间安排、授课方式、效果检验等内容的评估体系，从而提高培训的效果。
     
      总之，人力资源的管理是一项系统而又复杂的管理工作，说得不当，仅作纸上谈兵而已。

[此贴子已经被作者于2004-2-26 11:25:43编辑过]

我很赞同杨宁的“以岗定薪，绩效优先”的提法，希望集团重视，并能在各分公司落实，杨宁提到是在机关工作的情况，在项目上又何尝不是，而且项目还只发半岗位工资，目前的工资制度确实没有体现出“按劳分配”原则，反映的是”干多干少一个样，能者与无能者一个样“，严重挫伤大家的工作积极性啊！期待早日改革，留住优秀人才！

就是，，我现在天天都上班
好哭哦

这些获奖的文章公司领 导都挺看过，并且评价不错。
下一步还要把它们结集成册下发下去。
也希望公司领、导、项目上的经理能采纳他们的好的建议。