运营四川路桥之一市场及战略1

运营四川路桥之一
市场及战略
在一个以市场为基础的企业运营环境里，对市场的发展趋势预测将直接关系企业的生存和发展，对于一个公众的上市公司，这种市场趋势变化将直接表现为企业价值的变化。如何在旧有的传统领域保持竞争优势和不断拓展新的领域保证稳定收益塑造百年路桥的企业目标，这依赖于企业的资源禀赋、流程体系、管理思想、人才结构、核心竞争力、和战略布局等。而最为核心的就是依据对市场趋势的预测整合资源，再造流程，这就是企业的战略。而企业战略应该是一个完整的体系，包含发展战略、经营战略、竞争力战略等多层次多环节配套体系。
一、基本情况分析。
四川路桥的发展有近50年的历史。93年顺应经济体制转变完成了事业单位向企业的初步转型，以交通厅三个工程处为基础组建了“四川路桥工程总公司”。97年成立集团公司，进一步推动了四川路桥的企业化运作。99年剥离路桥主要经营性资产成立了四川路桥股份，并于2003年3月在上交所上市。四川路桥的发展历史可以以97年为界，划分为两个明显的阶段。前一阶段主要以事业单位性质行政管理和垄断经营为主，后一阶段主要以企业化运作和市场竞争为主，特别是99年股份公司改制成立过后。而四川路桥目前拥有和控制的绝大部分资产在97年过后创造和积累起来的，这得益于以前垄断优势所树立的特殊形象和市场占有以及改制所解除体制约束所带来的发展张力，这段时期在公司发展的历史上称为“一次创业”。2002年面临更加激烈的市场竞争，借助股份公司上市的契机，集团提出了“二次创业”，以实现“百年路桥”的宏伟目标。
二、面临的危机。
1、经济环境的变化。中国经济整体体制的转型已经到了历史的拐点，市场化的体系已经完成了最为基本的框架构建和完善，中国经济发展的主流正在转为国际化规则与法制化环境下的集约型发展。过去我们的运作在很大程度和相当一段时间带有行政垄断和政策保护的特征，属于一种机会驱动型的发展，这种发展模式在目前还保持了相当的运行速度和效率，但这种运营模式在更加推崇竞争和效率的市场面前，已缺乏强劲的加速度支撑，后劲乏力。企业的发展模式应该转为“以制度和文化为驱动力”的战略型发展。但是，我们过去成功的经验有可能成为我们发展道路上最为强劲的思想约束。
2、管理体系的落后。经济形势要求我们放弃粗放的扩张模式，采用集约型的战略发展，而我们过去粗放的机会型扩张所形成的复杂的管理体系已经在很多方面对于未来的发展形成体制的约束。甚至在很多方面还带有过去行政体系下的事业特征，企业化的运作思想还没有得到完全和深入的贯彻。在新一轮的竞争态势面前，还没有足够的心理准备迎接由被动体制更替所引发的利益的重新均衡，这不免为企业更进一步的发展造成极大的阻力。我们不得不面临由过去既得利益集团所形成的阻碍管理体系再造的约束。
3、竞争力问题。我们对外的资料宣称占据四川省内高速公路超过40%以上和特大型桥梁90%以上得市场份额，在四川交通年度总投资中占据近20%的份额，在一些主要的核心技术如高速公路路面和特大型桥梁方面的核心技术和竞争力居于行业领先，外界评价我们在省内市场具有局部垄断效应，但就目前四川交通总体情况而言并不乐观，在一个逐步解除地方保护投资多元化完全竞争的领域里多方准入的情况下，我们不得不面对过去经验主义基础上形成得竞争力约速。
4、转型问题。不得不否认，作为一个国有大型企业，在总体国企改革举步为艰的情况下，寻求局部突破的困难程度。我们的体制转型，所有者与经营者的定位与到位问题，利益分配等一系列问题都有待于国家对国有企业改革动向的新的探索，因此我们的任何突破都将是不完整的，不得不面对转型所遭遇的体制约束。
    企业发展战略的构架和延展，依赖一个完整的企业运营平台，但是整体的突破限于多方压力，不得不采用一种渐进的方式。而任何革新必须考虑革新方案、革新成本、和利益补偿等几方面的问题。因此设计一种总体稳妥和照顾大多数的利益的方案是必须的。如果没有竞争，我们没有变革的要求，如果竞争不足以威胁目前的利益局面，我们也不会有主动的革新。市场的开放和完全竞争的现实已经凸显生存的危机，而潜在的威胁更是严峻。据党十六届三中全会精神，允许民间资本和外资进入未被法律禁止的基建领域，而目前基建行业仍属于高利行业，在政策放宽的情况下，可以肯定的是将有大量外资和民间资本涌入。因此我们面对的将不仅仅是国字号的大型企业，还有外国巨头和新的民间势力。因此变革也就必然成为被动驱使下的主动行为。怎样发展，必须靠战略作牵引，而发展战略的重点就是战略目标。
三、企业战略。
权衡目前我们的资源、人才、竞争力、市场等方面的优势，笔者认为，支撑百年路桥这一理想的应该有一个宏伟的战略定位。做什么样的企业，以及做到什么样的水平，必须得到清晰而明确的界定。四川路桥要成为基础设施领域和相关配套方面建设和运营的地区和行业领先者，进而发展成为具有局部绝对优势的地方和行业龙头企业，以支撑百年路桥的战略构想。
这一战略规划包含几个层面的意思：首先是我们立足的基础是基础设施建设和相关配套领域的建设和营运，基础设施建设包含路桥施工、市政工程、水电工程、航运工程等；基础设施运营包含基础设施的投资开发经营和基础能源供应，包括公路、桥梁、隧道、市政工程、航运线路的经营和电力等基础能源供应；相关配套是指辅助工程、物资供应链、和基于物资供应链所形成的物流和电子商务、投资和旅游产业等。这里的多领域并非盲目的多元化，而是相关多元化，都与目前四川路桥的主业上下游相关，或与企业的构成关联相关。这也切合我们发展中的一业为主、两翼并举、多元发展的思路。国内外众多研究和事实证明盲目多元化必然带来资金链断裂、管理不善、缺乏竞争优势等负面影响，而相关多元化则会尽量的化解业务单一所带来的风险，为企业的长足发展带来稳定的现金流，特别是由单纯施工业务衍生的经营、投资、物流等行业具有稳固高利等行业特征，具有很强的市场驱动和产业前瞻性。当然、多领域的扩张必然带来管理上的困难，这就需要多方的配套。
其次是多元化所要达到的目标就是行业领先。多元化涉足多个产业，不可能每个行业都成为具有主导的优势企业，这需要分行业具体分析。在我们经营多年的交通基础设施建设领域和已有一定基础的交通基础设施经营领域一定要做到地区和行业领先，这是目前我们具备的优势能够完成的。对于由施工和经营衍生的物资供应物流和电子商务领域具有行业前瞻性，应该在行业做强，形成稳定的客户流和竞争力，为发展作好基础。对于投资、旅游等行业，坚持与有相当实力的公司合作。而对于我们不具优势的行业选择坚决的退出。
最后是实现这一规划的步骤。第一步，做到地区领先，这一步我们目前具有较强的优势，就四川而言，在交通基础设施施工方面我们具有不可忽略的技术和品牌优势，最为重要的是稳固和保持。第二步，做到行业领先。就目前我们披露的一些资料看，就施工技术实力而言，在行业里我们仅次于中国路桥，但市场情况对于这一优势还没有得到充分的证明，可以证明两点一是定位评估的不准确，二是技术和综合实力的优势没有转化为市场优势。对于前者，只有在反思的基础上加强追赶，对于后者就必须对市场获取的方式和管理进行新的探索了。当然、二者不能割裂，综合运用才能将优势转化为不断发展的推动力。第三步就是做到在局部行业和地区形成具有绝对优势的垄断地位，成为在局部地区特定行业的代名词。

待续．．．．

[此贴子已经被作者于2004-9-20 4:11:49编辑过]