运营四川路桥之二流程与管理１

运营四川路桥之二


流程与管理

企业治理思想的落后和现有制度的僵化是我们目前所面临的主要约束之一，如何适应企业新的发展需要和实现既定的战略目标，需要企业管理的配套。过去我们所形成的组织机构及管理制度都带有很明显的转型的特征，存在很大的治理缺陷。现代企业的生存环境要求我们以更加灵活和简单的治理机制来实现企业发展的需要。企业管理是一种手段而非目的，最重要的评价指标就是是否适合企业的需要。企业管理最主要的作用就是整合企业资源实现企业的目标，有两种表现形式，一是降低运作成本、二是提高资源效率提升效益。过去的管理思想是以制度为中心，而现代企业的运营要求企业的管理要以企业的业务流程为中心。依据流程来设计管理机构和管理制度，以业务流程的变化来完善管理体系。我们的企业战略目标是要做交通基础设施建设和运营的行业领先者，通过多元化的发展道路来构建百年路桥的企业理想。这一战略理想要求我们企业具备规范和动态发展的管理模式，不断适应企业发展的需要。
一、管理现状分析
1、结构分析。从集团层面上，我们形成了多级管理体系。集团公司为国有独资集团公司，主要控股在上海上市的四川路桥股份公司和部分组建股份而剥离的非经营性业务。而结构最为庞大的是股份公司，本文所论述的大部分内容都针对股份公司的治理结构。股份公司控制多个子公司和专业化分公司。有的子公司又设置多个分公司。分子公司最为显著的区别在于是否具有独立的法人资格。而分公司又设置多个施工处，其次才是各具体的项目经理部。在项目经理部的设置上又涉及多个不同的级别，有股份的，有分公司级，还有处一级的，甚至在项目经理部还存在多重机构。对于项目部有的也存在多重管理体系，这之中涉及很多的利益协调。这种多重复杂的管理体系和结构给公司的运营和发展造成了极大的阻碍，突出表现在：
多重而复杂的机构造成管理成本的巨大，降低了企业效益。国有企业机构和职位的设置带有很强的刚性，是以职位为中心的管理模式。而一级机构的设置在决策时带有较为明显的短期特征，突出表现为人员的配置和办公费用等相关成本的增加。而原有部门也在利益协调的过程当中不断的壮大规模，所以出现大量的超员超额现象，极大的增加了管理成本。
多重而复杂的机构造成管理效率的下降。机构多而杂并非意味着管理效率的提高，恰恰相反，这种不符合规律的设置大大降低了我们企业运营的效率。在制度不健全的时候，在企业的计划、组织、控制、领导等方面，多而杂的机构会引发纷争。在执行的过程当中会出现推委等现象。特别是工作的流转程序，将因为复杂的设置而大大降低效率。这一点也是众多国有企业的通病。
多而复杂的机构严重影响企业的自我更新和发展。机构的繁多会形成团体利益和局部利益，形成既得利益群体。这将严重的影响企业任何触动其利益获取的创新，在企业内部形成保守的文化。更为甚者，将在内部产生官僚作风，压制人才，从而损害企业利益。
2、范化程度低，执行困难。其实从严格的意义上讲，我们的规章制度并不少，规范也相当细致，但主要都是约束性的，执行上也存在很大的问题，因此无法使制度变为一种自觉的行动。规范化包含制度的完善、执行的规范和监督控制的制衡等几方面，而目前我们的规范化停留在制度建设这一块，因此从这个意义上讲，我们的规范化程度是相当底的。
机制的僵化和落后。我们有很多的规章制度是在2000年以前制定的，很多制度订立的基础还是一种事业单位的运营模式。不能够很好的适应目前市场环境下的企业运营模式。而且很多制度没有随着企业的发展和业务的拓展不断完善，甚至在很多方面限制了企业进一步的发展。制订适合企业在不同发展阶段的管理制度，是当前和今后企业规范化管理的一项基础性工作。
规范化程度底还表现在企业的一些管理制度执行困难。应该说管理中的很多问题都是执行上的问题。无论多好的制度如果不能得到有效的贯彻和执行，无法发挥其应有的功效，再完备的制度如果不在执行中得到修正和完善都无法适应不断发展的企业的需要，以至成为僵化和落后，成为发展的阻碍。对于我们这样一个拥有众多分支机构的大型施工企业而言，执行的问题更是重中之重。如何使制度成为一种自觉的行动，依赖一个完善的执行体系。
规范化程度低在基础管理工作中尤为明显。项目经理部是机构管理工作中的最末一级体系。由于施工企业项目分散的特点，加大了我们管理工作的难度。项目部是最末一级的核算机构，在项目的存续期间，上层无法有效的监督项目的运营。即便制订的一些目标任务也无法在具体的考核过程中得到有效的实施。项目部为了短期利益，在项目数据上报过程当中存在大量的粉饰数据的行为。这样一些数据不能够真正反映实际的运营情况，影响管理层对当前企业真实情况的判断，如果以此作为决策的基础，可以想象是否会得出正确的结论。
3、管理思想落后。不可否认我们的管理模式，管理方法、执行体系都带有相当明显的转型特征，很多制度和方式都还沿袭了事业单位的模式，对于企业的管理我们还停留在一个相对较底的水平。目前的管理模式是一种以职位为中心的模式，而没有考虑到是否能够满足实际的需要，所以盲目决策、混乱管理、错误执行的例子层处不穷。我们的管理者中还存在大量的官僚习气，严重破坏内部气氛。在很多管理者中，缺乏对国有资产的责任感，缺乏对企业员工的使命感，缺乏对企业发展的危机感，没有自我更新、自我发展、自我完善的主动意识，对人缺诚信，对公缺责任。当然我们也不能对这种现象报以过多的指责，甚而认为这是我们所有管理工作的症结。我们更应该清楚而理性的看到这种思想产生的根源。这是我们过去长时期以职位为中心的管理模式所产生的积弊。管理讲求有效性、适合性，没有统一的标准和模式。什么样的行业、什么样的业务决定我们应当有什么样的机构、岗位和管理模式。因此检验管理模式是否适合企业的发展应当看这种模式在企业运营的过程当中具备什么样的功效，这种功效是否有利于业务流程的计划、组织和控制。现代企业以流程为中心的管理模式是市场环境的需要，是管理思想的一次深刻的变革，也是我们在探索适合四川路桥进一步发展的管理模式时，必须遵循的一个基本原则。
困难是不可否认的存在的，从这个意义上讲变革也是必须的。但是我们也必须清楚的认识到这种变革的困难，和将要付出的巨大的变革成本。以流程为中心再造管理体系将是一个浩大而持久的系统工程，将涉及到机构的合并重组，人员的调动和裁撤，以及一整套模式的重新构建。目前我们是否能够拥有一批专业素质较高的管理人员，这是我们不得不面临的一个难题。应该说很多问题都是人的问题，管理僵化、执行不力是人的问题，管理重构也是人的问题，如果没有相应的人才引进和培养模式，我们很难在变革中取得多大的成效。变革也将打破原有的利益格局，形成新的模式。打破旧有格局可能会让我们失去很多短期和现实的利益而付出巨大的成本，而且这种变革还隐含失败的因素，我们是否有魄力和勇气放弃眼前利益选择一种指向美好但不确定的未来。新的模式也有相当长的磨和期，不能够马上见效益，我们是否愿意承受这种由变革而增加的成本。变革将打破原有的利益均衡，损害一些既得利益群体的利益，我们是否有能力来破除这种阻力。变革也将引发大量的机构合并撤消、人员的调动和裁减，不可避免引发内部的动荡，我们是否有能力妥善的解决。变革还依赖我们生存的大的外部环境，我们是否能够取得主管部门的理解和支持，这也是一个极为关键的因素。以上所说道的只是一些显性的困难，我们还面临更多的隐性的困难，比我们想象的要复杂的多。但是随着市场化的进一步深入，激烈的竞争已经凸显生存的危机，百年路桥的战略构想要求我们必须选择变革。可以预见的是，在严峻的市场形势下和宏伟的战略构想面前，四川路桥将会在今后很长一段时期产生深刻的变革。不管这种变革是主动还是被动的，我们期待一个美好的未来。
二、流程分析
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。从大的范畴上讲，企业业务流程包含两个大的方面，市场和生产。由市场的需求而提供产品和服务，并且通过市场来体现产品和服务的价值。应该说所有企业的其他活动都是围绕市场和生产这个主要业务流程的，是市场和生产衍生的辅助流程。只是不同的企业具有不同的流程表现形式。
我们是一个传统的施工企业，也是一个多元发展的产业集团。对于上层建筑的搭建不能以单一的业务流程为基础，而是应该搭建一个多元化管理的平台。再根据具体的业务流程来制定相应的发展模式。这个多元化的平台要求集团公司不再经营具体的业务而仅仅只是作为一个国有资产的代表的产业控股集团，对公司的整体运营做方向上的指引。依据各种不同的业务流程制定具体的发展战略、组织构建和岗位职能。
1、施工业务。目前我们最为主要的业务是施工业务，也是我们集团得以存在和发展的基础。从业务流程上讲施工业务主要包含几大方面，如图：
工程中标         任务分配      人员组织      施工过程        竣工交验
首先是市场方面，我们主要提供施工服务，因此市场拓展就表现为企业的招投标活动，根据各种市场信息和自身的优势选择适合的施工项目进行投标，这就要求我们具备完善的招投标体系，才能保证高的中标率从市场层面保证充分的合同储备。最好能够选择全国布点和分片区管理，这样有利于我们拥有完备的市场网络。工程任务中标过后就涉及到任务的分解问题，由谁分配和分配给谁就是我们在管理过程中必须解决的问题。任务分解后就要依据施工任务组织相关的人员，建立基层项目管理机构。由基层的项目管理机构负责项目的具体施工，公司控制项目的施工过程。工程竣工后业主交验和人员的重新安排。
这样的业务流程就要求我们有相应的市场拓展部门、计划组织和控制部门、人事部门和相应的技术部门，而这样的一些部门对于我们这样一个有长期的历史并且发展成熟的大企业而言，已经建立。但和我们所期望的目标而言还具有很大的差距，因此需要对部门职能和资源优势重新整和，发挥其应有的作用。对市场拓展而言，最好选择分区域管理，对生产控制而言，最好是分行业管理，如何协调，将是我们今后长期探讨的课题。
2、资本经营业务。这里的资本经营业务主要是指路桥收费业务，这将是企业未来可持续发展极为重要的一块。资本经营业务不同于施工业务，不带有很强的市场牵引的特点，而是具有发展驱动的特征。资本经营业务在最为核心的业务流程就是投资决策，这影响一整个项目的运营和收益，其次是建设过程，再次是运营过程，在运营过程中的资产维护过程，以及最后的资产移交过程。一般而言，对于一个资本经营项目，通常的做法是在投资决策确定后成立相应的机构对其进行单独的运营，机构的规模、存续期间、部门设置、运营目标都依据具体的项目流程来确定。业务流程见下图：
项目开发决策   项目建设   项目运营   项目维护   项目移交清算
对于这样一个业务流程公司层面需要设置的就是项目的投资开发和决策部门和控制部门，当项目启动后由具体的管理机构负责项目的实施。对于项目的建设可以自行建造也可以外包，注意协调好利益关系。
3、其他业务。其他业务主要是指目前我们所涉足的物资供应领域、能源开发领域、投资领域和房地产开发领域等。对于公司而言，最为重要的也是投资决策和控制，至于项目的运做实施则是根据不同的业务性质成立不同的法人实体，再在法人实体中根据业务需要设置机构来具体运做项目。例如房地产领域的业务流程：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。其他领域以此而类推，但必须遵循组织结构面向业务流程这样一个基本的条件。建立面向流程的业务组织基础，这是建立以流程为中心的管理模式的先决条件。
以上分析只是对目前我们所涉足的业务领域的一个粗略的概况，实际的流程要丰富和复杂得到。笔者只是想通过这种简略和框架性的概述来解释流程与管理的关系，得出企业的组织机构和管理模式必须面向业务流程这样一个基本的结论。组织的构建只是规范化管理的基础性工作，我们更为主要的问题是组织的有效运做和制度的有效执行的问题，这将是一个全面、系统和长期的工程。

待续．．．．

[此贴子已经被作者于2004-9-20 4:11:15编辑过]