运营四川路桥之二流程与管理２

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三、管理探索
  通过对我们管理现状和业务流程简略的分析，我们旨在寻找一条最适合我们发展的管理模式。我们谋求管理结构上的最简和管理效率上的最优。综合考虑变革可能引发的各种问题，我们谋求寻找一条最为妥当的方式来实现我们的目的。
1、将集团公司组建成一个产业控股集团。将集团公司作成产业控股集团，这是我对于集团公司一贯的主张。在集团层面，我们应该剥离生产性业务，使其仅仅作为一个国有资产代表的管理团队。其主要的职责是制定公司的长期发展战略，推广公司品牌，研究开发新的项目，通过控股实体的经营来实现国有资产的保植增值。集团公司可以通过股权和人事等方面加强对控股实体的控制，使其按照集团确定的方向发展。在机构的设置上我们应该加强对企业发展战略研究部门和投资决策部门的重视。在岗位的设置上我们可以设置专业副总裁分管不同的业务实体，设置总裁特别助理等岗位来负责企业发展战略研究和投资决策。对于投资决策等关键性的业务，我们最好能够建立一个长期的专家顾问团，或者和中介决策机构保持适度的合作，以保证决策的科学性和有效性。简化机构，裁撤人员，使集团机关保持适度的结构。合理分权和授权，使高层成为一个在既定方针下自觉运转的高效率机构，达到规范化运营的程度。
2、细化股份公司业务流程和结构。股份公司承载了集团公司最为主要的核心业务，是一家公众的上市公司，我们应该按照上市公司的运做规程来管理它。笔者认为我们应该将股份公司做成一家具有鲜明特色和突出专业的公司，因此要求我们剥离掉和股份公司主业不太相关的业务，采用控股或参股的方式来运做这样一些项目。在公司治理上，完善股权结构，完善董事会决策机制，建立科学的董事会次级委员会，保持良好的上市公司治理形象。组合内部专业化分公司，避免分割造成的内部消耗。对于上市公司，我们应该建立高效率的证券部门，跟踪行情变化，研究策略，建立快速响应的决策机制。在主业的管理上我们可以考虑事业部的形式。对于股份公司运营，笔者认为最为重要的是明确区分集团和股份的管理权限，健全股份公司的法人机构和管理体系，使其保持相对的独立性。
3、裁撤机构、分流人员。从最基层的项目部到最高一级的具有生产功能的股份公司，有太多的中间层，增加了巨额的管理费用。我们可以适当减少中间层级，在股份公司以下，仅仅保持专业化分公司的设置。对于分公司以下和项目部以上的中间层，我们可以选择坚决的予以撤消，特别是分公司下的施工处的设置，就现状而言，已经失去了存在的意义。对于分公司以上具有法人资格但没有多少市场意义的子公司可以通过直接撤消和股权置换的方式减少一级机构的设置。建立一个股份本部简单的结构模式即：项目部---分公司----股份。这样利于对项目基层的控制，减少管理成本，提高运营效率。
4、完善管理制度。管理制度是管理模式的载体和基础。我们应该本着企业的运营方式来完善我们的制度。管理制度的制定的依据是我们具体的业务流程和机构设置，而检验的标准则是是否适合企业发展的需要。管理制度也应该有一个完备的体系，遵循统一的管理思想，具备开放的功能，不断修正，以适应不断发展的企业需要，避免成为企业发展的阻碍。管理制度不仅要有约束性的制度，更要有激励性的制度，更为重要的是要有一个科学完备的执行体系，使管理制度体现企业的管理思想，衍生企业的文化，化为员工的一种自觉行动。
5、完善市场获取方式。对于施工主业而言，我们最重要的市场获取方式就是通过公开的工程招投标活动。市场的获取是我们生存的基础，因此，完善招投标体系就显得尤为重要。从招标方式来讲，我们最好能够全国布点，分大区管理，在全国设立区域办事处，跟踪辖区内的工程信息，依据自身的优势和地区特点选择相应的工程项目投标。加强公司经营人员的培养和后续培训，建立一只高素质的经营队伍，压缩投标成本，提高中标率。并且可以借助招投标活动，推广四川路桥品牌，扩大影响，培育一个良好的市场形象。在投标管理中，我们应该建立独立而统一的部门。笔者认为在不具备投标资质的分公司一级可以撤消经营部门，而将撤消的部门统一组建股份公司一级的招投标中心，来负责所有的招投标活动。避免盲目和人为分割。专业公司的市场渠道可以通过招投标中心来实现。统一的招投标中心的组建可以很好的利用公司一级的技术力量，方便管理。
6、完善工程管理体系。在外部市场中标过后，我们应该在内部有项目预算部门、内部竞标体系和工程服务部门。这样一些内部的要求，需要我们完善项目管理中心的职能和工作体系。在中标工程后，我们应该对该项工程进行细致的测评，核定正常条件下的项目利润和需要的人、材、物等，确定管理费用率，然后在依据专业分工，配合各专业分公司进行内部竞标。在施工过程中，要提供全方位的技术控制和服务工作，审核施工方案提供技术支持。在项目完工时，审核项目运营情况，检验经营指标。基于这样一些重要的职能，要求我们的项目管理中心拥有一批高素质的工程技术人员和研究人员，要设立技术测评和技术服务机构，要有研发机构和审核技术部门。在技术服务和研发的基础之上，在股份内部建立通用的技术数据库，保持技术资源的内部共享和选择最优的施工方案。
7、完善财务控制制度。财务体系特别是财务信息化建设是这一两年我们工作的重点，取得了显著的成绩，但距离我们的预期还有相当的距离。委派财务人员没有在项目上起到应有的监督作用，甚至于有的财务人员还会同项目管理者一道向公司提供虚假的财务数据。这和财务人员的素质有关，也和公司对财务人员的管理方式有关。笔者认为，就股份公司的财务人员应该统一管理，委派授权。待遇由公司负担，在管理费用中开支，使财务人员和项目脱离经济关系。建立财务人员述职报告制度，使其正确的反映项目的实际情况，在保证项目正常运转的情况下保障公司的利益。要求在财务控制方面，提供规定格式的内部报表，正确的考察项目期间成本及收益以及可能的收益和亏损。因此，在财务人员的继续教育中，我们在加强道德建设的同时，更要花大力气提高其业务技能。我们已经实施了财务信息化平台，但财务网络在项目一级运用程度非常的底，没有达到我们建立财务网络的初衷。我们要加强财务网络的使用力度，要求财务数据通过网络传输定期向公司报送，甚至可以指定强制性条款。财务控制最为关键的是渠道建设和人员素质，但归结是人的问题，这是我们在这项工程中不得不考虑的问题。在完善财务控制中，还应该加强各种管理体系的建设，对很多的具体业务操作，指定明确的方式，以便我们的财务数据具有统一的口径，保证数据的可读性和真实性。
8、建立内部人力资源市场。很多问题的出现都是人的问题，对此我们应该加强人力资源的开发力度建立内部的经理人市场、专业技术人员市场、和劳动力市场。经理人市场的建立，可以为企业的项目负责人人选有更为充裕的空间，打破那种人为指定的不科学的选择过程，能够充分的发挥经理人员的主动和创造性，激发其责任感。这也为年轻的技术人员提供了开放的成长空间。专业技术人员市场的建立，能够充分调动技术人员的工作积极性，通过市场来选择和配置人员，保证了人员的充分利用，通过市场的选择和配置能够从一个侧面体现技术人员的价值，催促其不断的更新自我以满足需要。建立内部劳动力市场，有助于解决内部职工的就业问题。同时内部劳动力市场也能够为施工协作队伍和民临工提供一个公开竟聘的空间。应该说建立内部的内部人力资源市场最为主要的是为人员的配置和成长提供了一个相对公平的方式。
9、建立信息化管理平台。信息化的管理平台是我们以流程为中心的管理模式的一个极为重要的方面。无论是市场获取还是生产控制中的工程管理、财务管理以及人员配置等我们都要求一个完善的信息管理化平台。这个平台包含各种分项流程，是财务网络、工程管理网络、物资供销网络、人力资源网络、市场网络的一个综合，涉及企业的方方面面。信息化的管理平台能够为我们提供统一口径的决策数据和执行各种管理指令，能够提高工作的效率和缩减管理成本，从而从总体上提高企业的整体运营水平。当然也应该看到信息化平台的建设在我们这样一个传统的施工企业有相当的难度，但是由财务网络开始，我们已经开始了信息化平台建设的步伐，随着更多的高素质人才的引入和发挥作用，我们有理由相信，在不久的将来，我们能够在完善的信息化平台上运营一个管理现代的四川路桥。

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