运营四川路桥之六项目管理２

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三、施工项目管理
我们拥有众多的施工项目，管理上存在一定的困难，模式较为单一，导致整体项目管理水平不高。我们应该切实改进项目管理办法，抓好项目管理，才能从源头上保证项目的低成本和高效率运做。对于项目的管理不能依照传统而统一的模式，应该针对不同的项目情况，采取不同的模式。对于那些合同金额较小影响不大的项目，我们可以采取完全的风险抵押责任承包制来管理；而对于那些合同金额大、建设周期长、技术难度高有具有广泛社会影响的项目我们应该重点控制。对于这样一些重点的建设项目，我们也应该采取多种灵活的管理办法，可以在非核心业务板块实行各种形式的经济责任制和承包制。无论采用那种方式的项目管理，归根到底，都是为了保证项目低成本和高效率的运作。总的来讲，在施工项目的管理中，我们应该特别注意以下几个方面：
1、一个合理的项目管理体系。合理的项目管理体系是保证项目规范化运作的基础，一个适合项目管理的体系的建立需要从人员和管理制度上着手。
①、合理的人员配置。要保证项目有一个合理人员配置。合理的标准是看人员的配置是否有利于项目低成本和高效率的运做。根据项目的实际情况确定人员规模和结构，根据项目不同的管理要求选派各种专业技术人员，管理人员和一线工人。并且保障这种人员配置能够最大程度的发挥项目人员的能力，项目各种人员之间能够有效的融合、协调和配合一致。项目经理和总工能够在项目中有效的发挥组织、控制、计划、执行的作用，项目的管理人员能够各司其职，认真负责的工作，各种技术工人能够在项目领导统一的指挥下协调一致的工作。保证项目的管理形成一个高效率的运做系统。
②、健全的管理制度。制度是工作有效开展的基本保障。严格、健全而合理的具体项目管理办法能够保证项目的规范化运做，灵活而符合项目管理实际的管理体系，能够最大限度的保证项目成本的缩减和节约。管理制度的建立应该出于一个团结的管理团队的集体决策，应该制定一个反映项目内在管理需要的具有较强现实意义和可操作性的项目管理制度体系，而管理制度重在执行，要保证管理制度在项目实际管理过程中能够得到有效的贯彻和执行。
  2、控制项目成本，加强成本管理。
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个项目的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。
①、提高全员成本控制意识，落实经营责任。
在项目管理中项目部要想做好成本管理工作，必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员成本观念和经济责任意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。首先要明确项目部的经济责任。由项目经理首先与公司签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定项目可控成本。将项目成本的控制情况，纳入项目考核，并以此制定项目奖惩措施。再次要明确各项目岗位的经济责任。在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，提高项目部内成员的责任意识。在所有项目成员中树立责任观念和成本观念，将成本的控制和员工的待遇挂钩。
②、加强材料管理，控制材料成本。
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，项目要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
⑴、施工前作好材料采购规划。
工程开工前，项目经理、总工必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，制定材料采购计划。在材料采购前，材料部门应对市场价格进行调查。对大综材料可以采取材料公开招标的方式，确定供应商。材料采购人员所采购材料的价格不得突破事先确定的计划价格，特殊情况，必须要征得领导同意。作好材料的规划工作，有利于我们明确材料成本，以便更好的控制。
⑵、材料的使用过程中加强管理。
在施工过程中要加强材料的施工现场管理：A、各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。施工过程中如发现材料数量不够，由材料人员报请项目经理，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料人员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。B、也可在项目经理部内部作业班组中实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。C、及时发现和解决材料不节约、出入库不登记，生产中超额用料和废品率高等问题。领取材料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。D、周转性材料合理确定成本。周转性材料成本的确定可以根据项目使用的频繁程度、工期长短等情况，制定的该部分周转性材料在该工程中应摊销的数量和金额。这样多环节的监督，能够保证材料的有效使用，避免材料的浪费。
③、加强人员管理，控制人工成本。
项目成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数项目急待解决施工现场人员管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在员工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目管理中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：
⑴、在施工开始前，不仅要安排施工进度计划，也应该根据施工进度计划安排出每道工序用工计划，根据用工计划计算人工费。
⑵、项目部根据每道工序用工计划事先拟订人员使用成本目标。
⑶、在工程开工后，要严格控制人员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。加强项目日常监督，降低人工成本。
⑷、在施工过程中，应增强外聘人员的责任意识。分解工作，明确责任。控制点工数量，避免出现乱用工现象。
⑸、项目部管理人员也应该合理配置、加强管理。特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责，尽可能的降低管理成本。
④、加强设备管理，节约设备成本。
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。在管理上，要保证工程进度的情况下，尽量节约材料成本。要加强设备管理和操作人员的职业道德建设，明确经济责任。在条件允许的情况下，可以采取设备使用承包的方式，提高设备的使用效率，节约设备成本。
⑤、加强非生产费用的控制。非生产性费用是指企业所发生的后勤保障费用，业务招待费用、差旅费用、办公费用、车辆使用费用和其他费用等。对于非生产性的控制要采用定额管理，在保障项目部正常运做的情况下，尽量减少开支。要加强在非生产性费用的财务控制，避免在财务处理上，将超支的非生产性费用作为项目的直接成本处理。对于一些特别的费用开支，应该及时的上报公司有关部门和相关企业领导。
3、加强协作队伍的管理。
   协作队伍的管理一直是项目管理中较为敏感的话题。由于施工项目的特殊性，协作队伍的存在不可避免，我们只能加强管理和引导。在协作队伍的选择上，我们尽量采用公平招标的方式，选择那些技术过硬，信誉较好的队伍。在合同的签定上，要遵循公司统一的规定，使用规范的合同文本，坚决避免先结算后补合同的做法。在协作队伍的日常监督上，要制定详细的管理办法，以便协作队伍能够按照项目施工的需要规范的运作。在工程结算上，必须履行严格的结算程序和签字制度，保证结算规范在合同文本内，保证结算的过程能够得到公司有效的监督和控制。
4、加强项目计量和结算工作。计量和结算工作是项目管理中极为重要的一环，在很多项目管理实践中，这方面的工作力度还不够。计量和支付工作直接关系到项目能否正常的运营，影响项目工作的方方面面。如果不能及时的计量，还造成企业大笔运营资金被占用，影响企业的发展。不能及时的计量还为企业增加巨大的债权负担，增大了管理的难度，债权过高还会影响企业的资金周转，增加企业的管理成本。加强计量工作，首先是要项目上下的充分重视和配合。再次要为项目的计量工作选派优秀的技术人员，按照业主的要求规范运作。最后要加强和业主单位的沟通和协调，最大限度的寻求业主的支持和理解。
5、加强项目的常规管理。项目的常规管理主要是指质量、工期和安全的管理。要建立一个全面的质量安全监督控制体系，树立全员的质量安全责任意识，保证项目的建设能够符合业主在质量和安全上的要求。在成本约束的情况下，采用新工艺、新技术、新材料、提高项目的质量，树立专业的企业市场形象。抓好安全工作，为项目的正常开展提供各种保障。重视项目工期管理，节约项目成本。
应该说项目管理是各方面工作的协调配合体系，不能顾此而失彼，要各项工作齐抓并进，才能全面推动项目管理工作的提高，节约项目成本，提高项目运营效率。

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